Ce que le risque de contrepartie bancaire m'apprend sur la gestion du risque projet
Dans l'article sur le risque de contrepartie expliqué à un développeur, je détaillais EAD, PFE et CVA comme un problème de dépendance externe. Depuis mon MBA Stratège de la Transformation Numérique à l'X, j'ai réalisé que ces trois métriques éclairent aussi, presque terme à terme, la façon dont on gère mal le risque dans un projet de transformation.
L'erreur classique : ne mesurer que l'EAD, jamais le PFE#
Un registre de risques de projet ressemble presque toujours à une photo à l'instant T : probabilité, impact, statut. C'est un EAD, une exposition mesurée aujourd'hui. Ce qui manque, c'est le PFE, la trajectoire possible de cette exposition dans le temps. Un risque de dépendance à une seule personne qui connaît un système legacy est faible en début de projet ; il grandit mécaniquement à mesure que d'autres équipes construisent dessus. Un registre qui ne revoit pas ses risques à cette fréquence traite un PFE comme un EAD, et découvre l'ampleur réelle de l'exposition au pire moment.
Wrong-way risk : quand le risque et sa probabilité montent ensemble#
En finance de marché, le wrong-way risk désigne une exposition qui augmente exactement quand la probabilité de défaut de la contrepartie augmente : le pire des deux mondes. Un projet a son propre wrong-way risk : le prestataire le moins cher, retenu après un arbitrage budgétaire serré, est souvent aussi celui qui a le moins de marge pour absorber un ralentissement de marché. La personne qui porte seule la connaissance d'un composant critique est aussi la plus susceptible de partir quand le projet devient stressant, sous-financé ou mal reconnu. Ces corrélations ne se voient pas dans un registre qui traite chaque risque comme indépendant des autres.
CVA : un risque non chiffré n'est pas un risque géré#
Le CVA convertit un risque futur incertain en un coût présent, provisionné dès aujourd'hui. C'est la discipline qui manque le plus aux comités de pilotage de projet : un risque documenté sans budget de contingence associé n'est pas géré, il est simplement espéré. Chiffrer un risque, même approximativement, change la conversation : au lieu de « on verra si ça arrive », on discute d'un budget de contingence explicite, arbitré comme n'importe quelle autre ligne du projet.
Ce que ça change concrètement#
Présenter un risque projet à un comité de direction avec ce vocabulaire, exposition actuelle, trajectoire possible, corrélations, coût provisionné, change la nature de l'échange : ce n'est plus une liste d'inquiétudes techniques traduites tant bien que mal, c'est un calcul que n'importe quel membre d'un CODIR sait déjà lire, parce que c'est celui qu'on utilise pour piloter un portefeuille de risques financiers depuis des décennies.
